城投公司轉型發展的核心關注點
[ 字號：大 中 小 ]發布時間：2015-10-26 信息來源：常州城建集團 瀏覽次數：12535
城市建設、城市經營是中國經濟發展濃墨重彩的篇章，在這個過程中，城投公司發揮了統籌運作的重要作用。但隨著債務風險的凸顯，城投公司亟需通過轉型實現自身的可持續發展。近期國家針對城投公司的政策和“十三五規劃”的啟動，為城投公司轉型發展提供良好的機遇期，結合城投公司的運營現狀及對國家政策形勢的研判，本文就未來城投公司發展方向進行闡述，并提出了轉型發展的核心關注點。
一、城投公司的運行現狀
1、城投公司在艱辛履職中孕育自身生命力，為發展轉型打下基礎
地方投融資平臺是地方政府為籌集地方重大基礎設施項目建設資金所設立的國有獨資企業，主要業務是項目融資，并延伸到項目建設和運營。目前大部分平臺雖側重公益類項目，但部分平臺在承擔項目融資和建設職能的同時，還積極發展競爭性業務，主動或被動布局產業投資，且已具有一定的產業投資和經營能力。
2、高風險已成為關注點，亟需厘清政企關系，重新功能定位
由于城投公司業務具有特殊性，大多數公司缺乏穩定的收益，主要依靠政府補貼勉強負擔銀行利息，不具備獨立償債能力，財務風險較大。且很多公司所投資的項目尚處于建設期，未來幾年還需大規模資金投入。總的來說，大部分城投公司基本處于“依靠政府財政和融資維持平衡”、“借新賬還舊賬”的狀態，財務風險顯著高于普通國企。未來城投公司應通過理清政企關系，規范地方政府投融資行為，完善企業內部治理機制，使城投公司真正成為獨立的市場主體。
3、城投公司已成為“國資集聚地”，是國資國企改革的核心抓手
城投公司地方投融資平臺資產已非常龐大，占地方國有企業資產的比重總體過半，個別省市甚至達到80%以上。截至2013年6月底，按財政部公布的2013年地方國資63.14%的平均負債率計算，地方投融資平臺總資產約為28.33萬億元，占同期55.5萬億元地方國資總額的比重為51.0%。
二、城投公司轉型發展定位及訴求
1、城投公司發展定位
過去城投公司以落實政府重大專項任務為基本職能，核心功能就是籌集項目建設資金。國發43號文標志著地方政府債務管理體制進入全面深化改革的新階段，提出地方政府融資渠道放寬，同時將不得再通過投融資平臺舉債。盡管地方投融資平臺作為實體企業仍可承擔政府重大項目建設，但替政府舉債的核心功能將改變，“地方投融資平臺”的名稱也將退出歷史舞臺，地方投融資平臺迫切需要全面改革。
基于國家政策要求、地方政府訴求和企業自身發展需要，未來投融資平臺應加快向帶有融資性質的一般性國有企業轉型，由融資平臺向城市產業經營實體轉型，整合資源、打造城市運營服務商將成為城投公司未來發展的新定位。
2、城投公司未來發展的新屬性
（1）市場化。在政府主導與市場化經營的關系中，市場化將是主基調。如何“發揮市場的主導性作用”，如何做到政企分開，深化改革，推動現代企業管理機制的形成，推動政府購買服務機制的建立，將是新的調整和發展方向。
（2）統籌性。城投公司作為國企改革的重要執行者，將發揮資源整合、統籌管理作用。同時，城投公司積淀和聚合了大量資產、資本和國有企業股權，是政府經營城市的重要抓手，在轉型中需要城投公司發揮高位統籌管理作用。
（3）實體化。國家對城投公司的管理趨于嚴格，城投公司的“政府背書”被斬斷，公司持續融資需要更強的實力、更高水平的經營管理能力。另外，城投公司需重組資源資產，“剝離”和“整合”兩手操作，提高資產的有效性，同時，積極介入經營性業務，實現城投公司的實體化。
（4）可持續化。越來越多的城市建設經過投資開發建設的熱潮，已進入平穩發展期，資產經營管理更強調長期穩定持續經營和發展，此外，按照現代企業制度的要求，平臺更需實現公司的規范化和持續性運作。
3、城投公司在轉型發展中的政企關系訴求
在政府與城投公司的關系問題上，應做到一個平衡，兩個轉變。即：一、實現政府主導和市場化運作的平衡，即一方面要履行政府職能的延伸，成為引領區域經濟發展和推動城市建設的平臺，另一方面要保障城投公司的持續經營和健康發展，為社會、客戶、股東和員工創造優質價值。二、從政府任務型向任務與效益并重轉變，從被動向主動轉變。以市場化經營實現更好地服務政府，做到關注市場效益與關注政府任務并重，城投公司追求效益是為了更好地完成政府任務，提高運作水平和市場適應能力。同時，要從被動向主動轉變，由政府指令型投資向市場要素配置型投資轉變，在投資環節，發揮企業的自主性，發揮市場在資源配置中的主導作用，對優良資產和潛力項目加大自主投資力度，提供穩定的現金流和優良的資產規模。
三、平臺類公司在轉型發展中的核心關注點
1、正身率下，引導推動國資國企改革
通常平臺類公司聚集了地方政府大量的國有資產，轉型發展時間，公司應謀求成長為地方政府的改革創新平臺、國有資本投資運營的主體、開展公私合作的政府授權載體，并在完善現代企業制度，健全法人治理結構，提升投融資能力，資產存量盤活、增量突破，混合所有制、公私合作、資產證券化等方面嘗試突破，打造市場化運作平臺，提高國有資本運營效率，發揮其對地方政府其他國資國企的示范、引領作用。
2、高端定位，助力地方政府產業轉型升級、經濟發展
在新一輪國家、省級、區域發展規劃和城市發展規劃中，每個城市都會找到自身發展的著力點，為抓住機遇，平臺類公司不僅要關注如何由偏重于公益性基礎設施融資向產業性投融資轉變，更應關注如何圍繞城市經濟發展規劃，找準發力點，激活城市產業經濟發展動力。
3、整合配置資源，保障公司具備持續償債的能力
轉變為帶有融資性質的一般性企業將會是一個較長的過程，期間為避免債務風險集中爆發，公司應重點關注存量債務和新增債務有序管理和規劃。同時，為實現融資有效開展和債務的可持續經營，還應積極爭取外部資源整合注入，做到合理配置內部資源，提高項目盈利能力，統籌各類資金，增強融資和償債能力等，這些都是轉型發展期間平臺類公司需解決的問題。
4、實施資產業務重組，分離經營性業務
城投公司往往在開展政策性業務的同時，在相關領域投資經營性業務也形成了一些比較分散的業務群。如何實施資產業務重組，構建競爭性業務子（集團）公司，使其具備對外競爭和整合的能力？對于政策性業務，如何改組為政府債務的專業服務公司，發揮專業化優勢，降低政府融資成本，提高政府債務管理效率？如何發揮集團公司資本運作能力，統籌集團發展？這是城投公司實現轉型和可持續發展的關鍵。
5、積極介入PPP，助力公司的實體化轉型
在本輪PPP大潮中，平臺類公司應積極利用PPP推進自身產業板塊的構建，實現業務專業能力、投融資能力以及運營管理能力的提升；找準角色定位，高位嫁接，引入社會資本，服務城市建設；利用PPP打造市場化競爭主體，實現外延式發展。
6、優化城投公司運營管理體制，適配戰略目標達成
適配的組織運行管理體系設計將以保證城投公司發展戰略的順利實施和戰略目標的實現為前提。綜合考慮城投公司的戰略目標、外部環境、團隊能力的要求，城投公司需找到適配的組織結構、組織運行體系、人力資源管理體系來支撐未來發展戰略。
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